1872年冬，清廷收到时任直隶总督李鸿章一封题为《试办招商轮船折》的奏折。忧虑“内江外海之利关系于国计民生者，实非浅鲜”的李鸿章，向同治皇帝提出以“官督民办”的方式经营一家航运公司。次年，轮船招商局在上海洋泾浜挂牌开业，是为近代中国第一家真正意义的“公司”。

尽管诞生于半封建半殖民地的晚清，但招商局率先运用的股份制和公私合营构想，像是一颗掉落在封建王朝土壤的商业文明之种。

在之后的149年，它穿越洋务运动、辛亥革命、日寇侵华、解放战争、改革开放直至一带一路，在中华大地多舛的国运涤荡下生根发芽，直至见证东方古国的非凡崛起。

百年基业，历久弥新，招商局集团对于现代化的数字科技一直保持着高度重视和大力投入，是央企中较早布局数字化转型的佼佼者。

我们今天的嘉宾朱英姿老师就来自招商局集团旗下的招商局港口集团。在过去3年的建设中，招商港口财务共享中心成绩斐然，已合共上线了188家子公司。

但在她看来，核算和单据处理还只是共享中心的“及格”水平。在她与团队的努力下，招商港口的共享中心已经反过来尝试优化前端业务流程，脚踏实地为业务创造价值。

当然，打造这样的共享中心和历练与之匹配的财务团队都非易事。事实上，越是信息化程度高的共享中心，越需要专业的团队来驾驭。在人才发展、组织管理创新、激发员工内驱力方面，朱英姿老师同样有深入的思考。

以下是朱老师的分享：

招商港口集团从2018年底开始建设共享中心。从基本职能角度评价的话，它已差不多符合当初的预期：平均付款/结算时间显著缩短，共享中心承担了之前几倍的核算工作量，降本增效成果显著。

过去，行业内多是习惯性把财务共享中心看做一个支持性的后台部门，但以我们的经验来看，共享中心也可以成为信息中心、数字中心、创新中心，甚至反过来推动业务端的数字化水平和理念的不断提升，跟上一路狂奔的数字化浪潮。

当然，这一切并非一蹴而就。对于共享中心的人才培养和组织框架我们也做了很多思考和实践，以激发员工自驱力的方式来推动数字化变革。

共享中心，幕后走到台前

我们共享项目在启动阶段的首要目标是实现各个港口会计核算的集中处理，在这个背景下有一些亟需解决的问题。

第一是业务数据传输问题。招商局港口集团大量下属港口公司是不同时间段收购而来的，各港口公司业务系统总计上百个，想要全都更换肯定不现实，那么如何对接业务数据实现数据自动传输和会计处理的集中，就是一个难题。

第二是风控。各个下属港口公司的地域分布很广，股东背景和数字化差异程度都非常大，如何将它们归置到央企严格的风控标准之下，这是一个挑战，但我们也意识到，通过财务共享是个很好的契机。

第三是效率和质量管控的平衡。如何做到在运用自动化技术提升效率的同时，还要把流程设计得足够严谨，使我们看不到数据流的情况下也能确保每一笔收付款不出差错，保证业务处理质量。

1、三位一体的财务管理系统生态

最终我们设计出的体系是：以“会计引擎”接纳所有的数据，然后进入“风控管道”做层层审核，由机器人负责自动化处理，形成“三位一体”的财务管理系统生态。

（1）会计引擎

具体来说，所谓“会计引擎”就是一个非常开放、容纳百川的接口转换平台。纳入共享的公司产生的业务数据都可以按既定的标准接进来，然后整理成财务标准数据。

比如公司的计费、物资管理、法务、差旅、发票管理等业务系统的数据，传输给会计引擎，再按照规则转换为AR、AP、会计凭证、报销单、发票信息等单证或财务数据。即使个别公司的业务没有业务系统支持，下属公司也可以通过Excel手工导入业务数据。

（2）风控管道

会计引擎在把数据导入共享平台后，之后的整个流程都是封闭且不可篡改的。所有人员在流程节点上只有“通过”和“打回”两个选项，不可以对任何数据在后台做更改。财务核算系统中已关闭手工录入会计凭证的入口，以确保所有业务由前端发起，在共享中心的系统风控管道中流转，直至生成会计凭证、生成报表，所有数据客观真实。

（3）机器人

我们在各个流程中已大量运用RPA（机器人流程自动化），比如会计引擎和业务系统之间，有机器人不断稽查传出和传入数据的一致性；再比如费用报销机器人会自动审查不合规信息，替代人工筛查出不合规单据，提升工作效率和管控风险。

这个过程中，所有具备特定规则的风险点，都交给客观的系统来处理，最大程度减少人为主观干预。一旦风控流程固定下来，就要确保不要出现“例外”，以免产生新的风险敞口。这里我们也有一则值得分享的小案例：

举个例子，我们当初系统上线后在香港要使用“境外付款单“功能，与境内付款不同，境外付款还需要填swift code和收款人地址之类的信息。

有同事认为信息资料不全，推到香港出纳那边让对方补全资料不就行了？但讨论下来团队认为这么做不合适，一旦对方补了什么资料，就很难用系统流程的方式去监控，只能人为去核对，这就出现不可控的数据安全风险。

最后，我们研究出通过主数据管控方式，把收款人信息维护到供应商系统基础资料里去，直接从主数据系统里抓取收款账户信息。

利用会计引擎和机器人技术支撑，我们可以将标准化、流程化、系统化的业务都纳入到共享中心来集中管理；利用风控管道这样一个方法论，我们可以对业务质量有更严格的控制。

同时财务共享的业务质量和员工考核也随之可以量化、标准化。员工的效率、出错率、打回率等等数据都能很清晰地得到反映，并不断修正达到最优状态。

2、统一计费，精控成本，延展共享中心职能

有了稳固的共享财务处理体系，我们之后所做的，就是扩大财务共享中心对业务端的支持作用，我们从最基本的收入端和成本端两个方向进行。

收入端主要做的是计费共享，通过统一收费管理模式与计费标准、流程，将其以系统自动化的方式集中处理，提升效率，降低风险。

而在成本端，通过对成本的精益分析，给到前台业务商务活动支持，甚至能潜移默化改变商务流程。

用共享中心给员工插上翅膀

除了共享财务工作外，我们的共享中心也在承担“人才中心”的职能。财务数字化转型迫切需要财务、业务、技术跨界的复合型人才的注入，外部招聘难度极大，我们希望通过内部培育的方式来“自给自足”。

1、组织架构创新铺就人才道路

在人才孵化过程中我们一个主要理念在于，要在日常工作中尽可能多地让同事们接触科技成分强的工作，而不是仅仅局限在基础财务领域。基于此，我们采用了难度颇大的矩阵式管理组织架构，可以总结成：业务组+专项组+项目组+专管员模式。

首先在横向上，整个共享中心可划分为运营管理组、总账资产组、AR组、AP组、费用组和资金组几个业务组，每个组都会设立多名专管员，每一个专管员分别负责若干家下属子公司的财务共享业务，子公司有任何问题都可以对接解决。

我们在这个基本架构的基础上还交织了两个管理条线，由员工兼职担任：

一个是专项小组，兼职负责风控、数字化、核算标准化、宣传文档和行政5个专项。专项小组的责任范围可横跨整个业务，比如风控小组会承担AR、AP、费用等所有业务及系统流程的风险管控、稽核，数字化小组则专门负责整个共享中心的机器人流程配置、低代码系统开发等数字化技术工作。

另一个管理条线是项目组，该管理条线亦由共享中心员工兼职承担，根据项目实施要求调整、确定。例如，目前有的项目组包括海外共享、全球资金查询、会计电子档案、差旅云和法务系统等组别。

随着系统自动化程度的提升和机器人应用范围的不断扩大，财务基础核算占用的员工越来越少，共享中心员工在矩阵式管理模式下，可以通过多维度自我发展，提升跨界综合能力。以这样的方式，共享中心在赋能员工的同时，为公司培养和输送人才，取得公司与员工双赢的效果。

2、五个维度评估管理型人才

说完组织层面，再把视角拉近到个人层面。个人认为，企业组织中单个员工最重要的能力其实是管理能力，而不一定是专业技能，或某个单项能力，例如沟通能力。

这就好比武功善战的高手，再厉害也只是单兵作战，敌不过谋略和军团的力量。企业组织里，个人能力是否可以发挥出来，团队的能量是否可以转化为价值创造，一定需要管理能力作为支撑：以深度思考、正确的判断确定好方向及方案规划，以沟通能力、项目管理能力做好各方资源协同，以专业能力解决实施落地中的技术困难，方能发挥、放大个体和团队的优点，达成目标。

我理解的人才的管理能力可划分为五个维度：

第一是哲学层面的大局观。“我是谁，从哪来，要到哪儿去，现在又在哪儿”映射到工作上就是“我在工作中的角色是什么？现在工作做到哪一步了？又是怎么造成的？未来该往哪个方向发展？我的工作绩效处于什么段位？”

任何决策都存在前后关联，人无远虑，必有近忧。“大局观”就是能看到全局及不同决策对未来的影响，提前谋划，占据主动。

第二是意志力。以工匠精神，把要做的事情，做到最好，做到极致，不达目标就持续改进，锲而不舍。

第三是沟通力。学习洞察对方的利益诉求，设法去说服和影响对方，达到共赢。尝试把供应商和客户，都变成朋友。

第四是时间管理能力。工作中如此多的头绪应该从何下手，如何优先排序，达到最好的绩效。

第五是自我管理能力。“你永远叫不醒一个装睡的人“，如果员工缺乏自我管理能力，公司再如何培养，也只能是浪费资源。

举个例子，作为财务的专业人士应该具备不断学习的能力，所以，共享中心从不批准会计准则方面的培训，在媒体课程如此发达的今天，这类基础知识财务人员自主学习效率更高。

当然，讨论问题和脑力激荡，在共享中心是被积极鼓励的事情。

“内驱力”——第三股转型力量

从财务共享中心建设，到企业的全方位的数字化转型，国企央企有两点谈得比较多的推动力因素：

第一是客观上外部科技发展和数字化技术是否足够成熟到位。个人认为，眼下的数字化技术发展程度已经完全能满足财务共享中心建设的需求，相反，若不及时跟进，传统财务将会被科技力量远远抛下。

第二则来自国资委和央企管理高层对智能财务转型的判断。顶层是否能自上而下把智能化财务放到“一把手工程”的位置上，对数字化转型起到关键作用。

除了以上业内共识的两点驱动力外，还有一股我认为最重要的力量之一——就是迸发自员工内心的“内驱力”，它源自公司文化的土壤。

1、从对手身上照镜子

其实国资委在2013年就发文提倡央企应建设财务共享中心。但就结果来看，应该承认非央企的中兴、华为、平安等公司在数字化领域是走得比较靠前的。

具体来说，如果一家公司的企业文化倡导的积极进取的理念，能从每个员工言行举止上渗透出来，全员上下一心，众志成城的使命感就是“内驱力”。

任何变革，很大程度上会触及一部分员工习以为常的工作习惯，甚至改变职业发展方向，而通过企业文化的引导，让大家发自内心地接受变化，可以使大家以使命感投入到变革的浪潮中，推动数字化转型工作。

2、成本模型背后的故事

在内驱力方面，我们有一个体会很深的案例。2007年公司请来埃森哲做成本管理顾问，需要在系统中建一个新的成本模型。

当时我们调集了所有财务人员到现场，去摸透码头操作的每一个环节，用手工记录所有流程的耗时和人工。成本模型建立后，我们用这个工具先用事后分析的方法，把每一家船公司的每一条航线，每个集装箱的作业成本计算出来，再将其系统化，依据操作情况不断调整指标值，形成可以事先预配置岸吊、场桥、拖车、工人等资源的不同组合，挑选成本最低配置指导码头操作。

当然，与客户谈合同时，更是可以清晰看到不同客户的成本情况，为商务谈判提供了重要的参考。

今天看来这些已固化的业务流程是顺理成章的事，却不知它当年建立起来的背后，是怎样的心血付出，又是要怎样的企业文化才能令员工激发出如此强大的驱动力，得以解决财务领域ABC成本分析法的老大难问题，开了行业先河。

之所以内驱力提及得少，想来应该是源于企业文化的不可复制、不可量化，难以进行准确的分析对比。偏偏，它是企业管理的最高境界。

特别鸣谢：招商港口财务共享中心负责人朱英姿女士接受GCFO专访